Mejorando el negocio

May 29, 2023

Muchas discusiones de Las estrategias de experiencia del cliente comienzan con una suposición errónea. Cuando los ejecutivos profundizan en las ventajas competitivas de construir una organización más centrada en el cliente, muy a menudo se enfocan en las interacciones con los compradores minoristas: los consumidores finales. Pero según nuestra experiencia, una mentalidad centrada en el cliente es igual de crítica en el espacio B2B, y cada vez más ejecutivos están desarrollando estrategias de experiencia del cliente B2B con resultados sorprendentes.

Las calificaciones del índice de experiencia del cliente B2B están significativamente por detrás de las de los clientes minoristas. Las empresas B2C suelen obtener una puntuación del 65 al 85 por ciento, mientras que las empresas B2B tienen una media inferior al 50 por ciento. Esta brecha se hará aún más evidente a medida que aumenten las expectativas de los clientes B2B. La digitalización y el creciente uso de teléfonos inteligentes están estableciendo nuevos estándares para un servicio al cliente rápido y sin problemas en todos los entornos. La capacidad de respuesta en tiempo real y las aplicaciones fáciles de usar para las tareas bancarias diarias o los pedidos de comestibles están estableciendo un estándar alto para la velocidad y la facilidad de hacer negocios en las industrias B2C, y estas expectativas están migrando a B2B. Una señal de los cambios que se avecinan: una empresa de logística llamada Shipster ha traducido las aplicaciones de rastreo y seguimiento minorista a envíos internacionales B2B al incluir el seguimiento en vivo de los envíos internacionales en aplicaciones para la web y los teléfonos móviles para todos sus clientes.

Dichos desarrollos están haciendo que la mejora de la experiencia del cliente sea al menos tan crítica para las empresas B2B como para los jugadores B2C. Según nuestra experiencia, los líderes en experiencia del cliente en entornos B2B tienen en promedio márgenes más altos que sus competidores. En los casos en que las empresas han emprendido amplias transformaciones de sus procesos de experiencia del cliente, el impacto entre los jugadores B2B y B2C ha sido similar, con puntajes más altos de satisfacción del cliente, reducciones del 10 al 20 por ciento en el costo de servicio, crecimiento de ingresos de 10 a 15 por ciento, y un aumento en la satisfacción de los empleados.

Considere un proveedor de servicios de TI que se encontró luchando contra jugadores emergentes de bajo costo en una industria madura. Los ejecutivos se dieron cuenta de que la satisfacción del cliente se estaba convirtiendo cada vez más en una forma de destacarse de sus rivales de menor costo, pero sus puntajes netos de promotor eran mucho más bajos que los de sus pares. Para responder, la empresa lanzó una transformación de la experiencia del cliente en 2012. La empresa rediseñó un conjunto de 20 recorridos del cliente de principio a fin, abordando todas las dimensiones de la experiencia del cliente: proceso, herramientas del cliente, gestión del rendimiento y mentalidad de los empleados. Después de 12 meses, su puntaje de promotor neto negativo se volvió positivo y, un año después, la empresa estaba superando el promedio de la industria.

Al igual que con las mejoras en la satisfacción del cliente B2C, los beneficios para el resultado final pueden incluir una lealtad del cliente más "pegajosa", que también puede acumularse más rápidamente de lo que se ve típicamente en las configuraciones B2C. Por ejemplo, otro proveedor de servicios de TI atendió a 30 000 empleados en un gran cliente global. Cada empleado reportó múltiples incidentes pequeños cada año. Aunque los incidentes fueron menores, el volumen general causó tanta insatisfacción que el cliente amenazó con cambiar de proveedor. La empresa respondió realizando mejoras drásticas en su gestión de incidentes, ampliando el enfoque de solo incidentes graves para incluir también incidentes menores de alta frecuencia que molestaban a los usuarios cotidianos. Siguió una reducción del 45 por ciento en los incidentes, lo que llevó a uno de los clientes de la empresa a citar el programa de reducción de incidentes como la razón para renovar y ampliar el alcance de su contrato con la empresa.

Sin embargo, no se equivoque. Básicamente, los clientes de una empresa B2B y sus patrones de compra son más complejos que los de una empresa centrada en los clientes minoristas. De hecho, una empresa B2B requiere estrategias específicas para diferenciarse a través de la experiencia del cliente.

Primero, en B2B no hay un solo cliente; Garantizar una experiencia excelente y uniforme para todos no siempre es posible. Por ejemplo, un banco corporativo europeo quería optimizar su proceso de préstamos corporativos. Este proceso implica la concesión de préstamos multimillonarios a las organizaciones clientes para cumplir objetivos estratégicos, como la compra de nueva maquinaria o el crecimiento a través de adquisiciones.

Retomando el viaje del cliente que buscaba mejorar, el banco se enfrentó a múltiples partes interesadas en muchas de las organizaciones de clientes individuales a las que prestaba servicios. Muchos tenían diferentes necesidades. Otros solo participarían en diferentes partes del proceso de préstamo. El CEO y el CFO de una organización cliente pueden participar en discusiones estratégicas iniciales para explorar diferentes soluciones financieras, pero luego dejar que el departamento de tesorería de la empresa negocie los términos del préstamo. Legalteams resolvió los detalles del contrato y los oficiales de pagos organizaron los pagos de intereses. Para comprender las perspectivas de estas diferentes partes interesadas y sus necesidades, el banco generalmente tuvo que realizar un ejercicio de mapeo complejo.

Tal pluralidad de partes interesadas también crea comportamientos de compra complejos. Aunque comúnmente se supone que las compras B2B se derivan de decisiones racionales, en nuestra experiencia casi nunca lo hacen. El costo total general de propiedad nunca es el único factor de decisión. Otros factores también influyen en las decisiones, como las relaciones duraderas con los equipos de compras y la reputación general de los proveedores.

Además, las empresas B2B suelen estar un paso más alejadas del usuario final de su producto que las empresas B2C, por lo que los compradores y usuarios de servicios B2B suelen ser distintos. Considere un fabricante de componentes para automóviles en la India cuyos compradores son el grupo de adquisiciones del fabricante de automóviles, mientras que sus verdaderos usuarios finales son el equipo de investigación y desarrollo del fabricante de automóviles y sus trabajadores de planta. Para dirigirse a ambos grupos, el fabricante de componentes creó una matriz de cobertura de clientes asignando su fuerza de ventas al equipo de adquisiciones, su propio equipo de I+D al equipo de I+D del fabricante de automóviles y, finalmente, su jefe de fabricación al gerente de planta del fabricante de automóviles. Esta estructura ayuda al fabricante de componentes a responder mejor a las variadas necesidades del fabricante de automóviles. Por ejemplo, el fabricante de componentes puede elegir cuándo es el momento de que el equipo de I+D del fabricante de automóviles pruebe nuevos diseños para futuros modelos de automóviles y reaccione rápidamente cuando lo haga; puede adaptarse a la necesidad del equipo de producción de mantener un inventario justo a tiempo.

Otro desafío para los esfuerzos de experiencia del cliente B2B es el hecho de que los recorridos del cliente son simplemente más complejos que los de los clientes minoristas. Las empresas B2B suelen tener más ofertas y servicios que las empresas B2C. Las ofertas también están altamente adaptadas a las necesidades individuales de los clientes y, a menudo, consisten en diferentes productos y servicios agrupados. Según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas B2B tienen viajes de clientes mucho más críticos en los que centrarse que los diez que promedian muchos jugadores B2C. Los viajes B2B también tienden a ser largos, complejos y bastante técnicos, y consisten en una interacción continua de servicios y puntos de contacto de ventas. La experiencia de viaje y las operaciones a menudo están fragmentadas por cuenta y ubicación, lo que involucra a varios equipos en diferentes departamentos.

Por ejemplo, el viaje de financiación de exportaciones de una institución financiera involucró a cuatro organizaciones: la propia institución financiera, el importador, el exportador y una compañía de seguros de exportaciones. El viaje requirió de uno y medio a dos años para completarse e incluyó muchos componentes altamente técnicos que complicaron los esfuerzos de rediseño. Entre los elementos técnicos que requerían experiencia para rediseñar se encontraban datos financieros detallados, así como amplias aportaciones de cumplimiento y evaluaciones de riesgos. Por lo tanto, la institución financiera incluyó a un abogado y un analista financiero en su equipo de rediseño de la experiencia del cliente para garantizar la experiencia técnica suficiente para abordar estos elementos.

Si bien las mejoras en la experiencia del cliente B2B a menudo pueden ser un desafío, las lecciones que hemos aprendido al trabajar con profesionales líderes pueden ayudar a abordar algunos de los problemas más fundamentales de la experiencia del cliente, como parte tanto de las mejoras incrementales como de las transformaciones amplias. Incluyen tomar las siguientes acciones.

Mapeo de todos los clientes. Un fabricante de ascensores suministró ascensores a grandes edificios de oficinas y complejos residenciales. Los contratos se negociaron con los equipos de administración de las instalaciones de los edificios y el fabricante entendió bien lo que satisfizo a este grupo. Sin embargo, el fabricante pasó por alto dos grandes grupos de clientes. Los presidentes de las asociaciones de propietarios de viviendas resultaron tener una fuerte influencia en las decisiones de compra de ascensores. Además, los usuarios reales de los ascensores, los residentes o los empleados de oficina, experimentaron el rendimiento del ascensor a diario. Sus quejas terminaron con los gerentes de las instalaciones. La empresa comenzó a trazar un mapa de todo el viaje y de todas sus partes interesadas relevantes, y comenzó a realizar un seguimiento de la satisfacción del cliente para cada uno de estos grupos por separado, encontrando nuevos conocimientos sobre cómo impulsar la satisfacción de las partes interesadas clave.

La investigación reveló que un elemento clave en la satisfacción del cliente para las comunidades de propietarios era la proximidad a sus vendedores. Los presidentes de estas asociaciones ahora están involucrados en todos los momentos clave del viaje, incluidas las reuniones cara a cara con los representantes de ventas y los técnicos de campo. Además de proporcionar la proximidad deseada, el fabricante de ascensores hizo más transparentes sus actividades y el estado de las averías tanto para la comunidad de vecinos como para los responsables de las instalaciones.

Creación de pistas. Los viajes B2B a menudo se vuelven complejos porque deben adaptarse a las necesidades especiales de pequeños porcentajes de la base de clientes. Tales relaciones requieren una confección específica, servicios adicionales o controles adicionales. Dividir el viaje en rutas estándar y especiales puede minimizar la complejidad para la mayoría de los clientes, lo que resulta en viajes más fáciles para los clientes y costos significativamente más bajos.

Un banco corporativo europeo redefinió radicalmente el viaje del cliente en tres vías, ayudando a los clientes y empleados a comprender mejor cómo se pueden aprobar acuerdos financieros internacionales complejos. Se configuró una vía exprés para acuerdos relativamente fáciles que implicaban un riesgo bajo y podían ejecutarse con menos controles, equipos más pequeños y plazos más breves. Una vía avanzada para acuerdos más difíciles incluía auditorías exhaustivas, la incorporación de altos ejecutivos al equipo de trabajo y más interacciones con el cliente. Entre estos dos estaba la pista estándar. Después de revisar una propuesta, los oficiales de crédito mapean los indicadores de riesgo y eligen el camino que incluye el enfoque más conservador para procesar el trato (gráfico).

Gestión de retrabajos e incidencias. La repetición del trabajo es a menudo una causa de retraso significativo para un cliente B2B, lo que aumenta la duración y la complejidad de los recorridos del cliente B2B. El culpable suele ser los procedimientos de control interno, la auditoría interna o los requisitos de cumplimiento. Por ejemplo, un proveedor de servicios de TI requirió que su departamento de compras interno validara la adquisición de nuevos equipos comprados para los clientes, lo que retrasó la finalización de las transacciones por más de dos semanas. Sin embargo, las expectativas de los clientes eran bastante diferentes, dado que algunos equipos y servicios de TI, como el espacio en la nube, se pueden comprar en cuestión de minutos a proveedores en línea como Amazon. Pero adelantar inteligentemente la auditoría interna, por ejemplo, preaprobando lotes de compras similares, permitió al proveedor de servicios de TI eliminar los procedimientos de control que consumen mucho tiempo del recorrido del cliente, mejorando la satisfacción.

Digitalización de viajes. La digitalización de la experiencia del cliente es una palanca que las empresas B2B a menudo no utilizan. Existe un gran potencial en el ámbito B2B en el uso de conceptos como el autoservicio, las interfaces en línea y las reglas de decisión automatizadas. Por ejemplo, el uso de interfaces digitales de "seguimiento y localización" permite a los clientes B2B ver el estado de los viajes de sus clientes en tiempo real. Algunas organizaciones incluso llevan la tecnología de las redes sociales al lugar de trabajo, con interfaces comunitarias para ayudar a marcar y rastrear las iniciativas de mejora continua del viaje y compartir ideas. Otras organizaciones crean aplicaciones de clientes, donde se pone a disposición toda la información y la interacción sobre el equipo de un proveedor, incluida su antigüedad, información de funcionamiento de los sensores del equipo, su próxima visita de mantenimiento programada y un cuadro abierto para comentarios de los usuarios.

Creación de transparencia de viaje y celdas de trabajo. Para navegar a través de la complejidad de las relaciones con los clientes B2B, algunos profesionales líderes se esfuerzan por generar una mayor transparencia en el proceso de mejora de la experiencia del cliente. Por ejemplo, el banco corporativo europeo del ejemplo anterior normalmente tardaba de tres a cuatro meses en completar la aprobación de un préstamo, mientras que las mejores prácticas en la industria eran cinco semanas. Durante el proceso, nadie en el banco podía decirle al cliente el estado exacto de la solicitud de préstamo o qué esperar de los próximos pasos inmediatos. Los departamentos administrativos no se sentían responsables de la experiencia del cliente. En su mayor parte, las solicitudes de préstamo eran poco más que una pila de archivos para procesar.

Para reformar el proceso, el banco comenzó haciendo más transparente el recorrido del cliente, tanto interna como externamente. Internamente, quedó claro por primera vez para muchos equipos de departamentos participantes, como legal, operaciones de pago y riesgo, cómo su trabajo contribuía a un viaje general y qué colegas eran responsables de otras partes del viaje. Para los clientes, el banco creó una "guía de viaje" que explicaba el proceso de solicitud de un préstamo en pasos simples y visualizados.

Luego, cada vez que el banco iniciaba una solicitud de préstamo corporativo, se creaba una célula de trabajo integral dedicada, compuesta por gerentes de cada departamento dedicado a ese préstamo específico. En un inicio conjunto con toda la célula de trabajo, el gerente de cuenta expuso las necesidades del cliente y estableció cronogramas para cada paso del viaje. Esto permitió la rendición de cuentas y aseguró que no se perdiera un trato, por ejemplo, en el departamento legal durante dos semanas. Un coordinador del viaje orquestó el viaje y supervisó los indicadores clave de rendimiento del viaje de principio a fin.

El gerente de relaciones era responsable de guiar al cliente a lo largo de todo el viaje, por lo que el cliente trabajó con una sola cara en lugar de ser entregado a un representante diferente muchas veces durante el viaje. Finalmente, un panel de control de viaje rastreó la cartera de clientes a través del viaje de préstamos corporativos y supervisó el estado de cada cliente.

Los resultados fueron impresionantes. Mientras que en el pasado, los gerentes de relaciones pasaban solo el 30 por ciento de su tiempo trabajando directamente con los clientes, ahora podían aumentar ese porcentaje hasta el 65 por ciento porque no necesitaban buscar acuerdos a través de departamentos internos. El retrabajo se redujo significativamente, ya que se minimizaron las entregas y todo el equipo se alineó con las especificaciones del producto final desde el principio. En la primera etapa de mejoras, el banco no logró reducir el tiempo que tomaba completar el viaje. Aún así, poder decirle al cliente cuánto tiempo tomaría el proceso representó una mejora importante en la satisfacción del cliente por sí mismo. Más tarde, el tiempo de procesamiento también se redujo y la satisfacción aumentó aún más.

Si bien la mejora de la experiencia del cliente generalmente se asocia con los jugadores B2C, es al menos igual de crítica en el entorno B2B. Si bien la naturaleza de las relaciones B2B hace que el desafío de la reforma sea más difícil, con respecto a la complejidad del viaje y del cliente, las ventajas competitivas y las importantes ganancias finales que se derivan de ello hacen que el esfuerzo valga la pena.

Nicolás Maechleres director de la oficina de McKinsey en París,Sanjeev Sahnies director asociado en la oficina de Dubái, yMartín van Oostrumes director asociado en la oficina de Amsterdam.